[agile conference] – Atelier d’Esther Derby

Cette année, le programme d’Agile France affichait le nombre de places maximum par session. Vingt-cinq places pour l’atelier d’Esther Derby, auteur éminent de Agile Retrospectives et Behind Closed Doors et membre fondateur de la Scrum Alliance, c’est peu. Je me suis donc précipitée à l’atelier “Lifting the veil : how visible and invisible structures drive organisational behavior”. Je ne l’ai pas regretté.

L’ambiance

Avant de commencer, un petit mot sur le personnage. Esther Derby est une personne chaleureuse et directe, le genre à regarder chacun dans les yeux avant de commencer. D’ailleurs, elle commence par nous remercier d’être là, à écouter une personne qui ne parle pas français (alors que c’est nous qui sommes reconnaissants). A côté de cette attention surprenante, elle est aussi très marrante.Esther Derby

Nous étions une cinquantaine de prétendants à l’atelier,  il fallait en inciter vingt-cinq à partir. Un des organisateurs l’a épaulé dans cette tâche difficile. Ceux qui n’avaient pas de places assises ont dû partir. Elle a averti les powerpoint addicts qu’il n y aurait pas de slides (quelques personnes sortent), puis que cela durerait trois longues heures pendant lesquelles il y avait d’autres sessions intéressantes (quelques personnes sortent), qu’il y aurait beaucoup de transpiration et d’odeurs (d’autres bonnes volontés sortent). Dans cette ambiance de “privilégiés”, autant vous dire que les ving-sept survivants ont été très attentifs pendant toute la session 😉

Vingt-sept ? Oui, nous étions encore en surnombre mais elle n’a pas continué le massacre car “les personnes présentes se sont montrés très claires sur leur envie d’être présentes”.

La session commence : “Qui a déjà eu des problèmes de conduite de changement?” Plusieurs mains se lèvent, manifestement, plutôt du côté de ceux qui ont eu du mal à introduire du changement. Esther souligne le fait que derrière une résistance au changement, il y a toujours une raison, ce n’est pas juste “normal”, et qu’il faut savoir écouter ces non-dits. Il faut creuser pour pouvoir entendre les “de toute façon ils vont encore changer d’avis”, “je sais que c’est une mauvaise décision mais personne ne m’écoute”, “la direction va changer bientôt et démolira tout cela”, “ils auront oublié dans quelques semaines”, etc. L’idée d’un cadre plus large que l’individu commence à faire surface.

L’atelier

L’objectif de l’atelier est de construire des moulins à vents. Chacun pioche une carte, en fonction duquel un poste nous est attribué : membre de la direction, membre de la conception, membre des découpeurs, membre de la qualité, membre des vendeurs. L’entreprise est maintenant constituée.

Chaque groupe ainsi constitué réfléchit ensemble à ses principes, sa ligne directive.

Au département de la Qualité, nous avons décidé que la sécurité du produit pour les enfants serait notre priorité. Nous avons ensuite réfléchi à quelques tests de validation : qu’en soufflant, les pales tournent; que les composants ne se détachent pas trop facilement.

Et après ? Ben rien. Nous n’avions pas de produit à tester. Normal, l’équipe de conception n’avait pas commencé à dessiner le prototype. L’attente était difficile à supporter alors chacun est allé mettre son nez dans les autres services. Et les autres services venaient également nous voir car eux aussi s’ennuyaient.

Il y avait une espèce de scission au sein de la Qualité : entre ceux qui partaient à la recherche de l’information auprès d’autres services, ceux qui attendaient qu’elle arrive de la part de ces services, ceux qui essayaient de recentrer la Qualité et de produire ses propres critères. Nous n’arrivions pas à nous coordonner.

Au bout d’un certain temps, le premier prototype est enfin arrivé. Il ne passait pas le premier test : les pales ne tournaient pas en soufflant dessus.

La frénésie est palpable. Une personne essaie le prototype et le renvoie très vite, sans vraiment laisser le temps de la concertation à l’équipe. L’un d’entre eux a essayé de souffler dessus par le côté, un autre lui dit que c’est de face qu’il faut le faire. Encore un autre dit doucement qu’en plus la punaise ne tient pas très bien, mais cette information ne remontera pas plus haut, le prototype est déjà reparti. Le groupe de réalisation se précipite dessus pour souffler dessus plus fort, en disant que cela marchait avant.

L’équipe Qualité se disperse de nouveau dans la salle en attendant le prochaine prototype.

Il nous parvient : les pales ne tenaient que toujours que faiblement par une punaise. Le prototype est renvoyé par quelques membres de la Qualité. Un peu plus tard, un manager est venu nous voir “il n’y a pas d’autre équipement et ce serait trop cher de produire des moulins sans punaise.”

Un mini-débat éclate, car finalement, même au sein de la Qualité nous n’étions plus d’accord. La ligne directive de sécurité avait visiblement été laissée au bord de la route à un moment ou un autre. C’est alors que deux personnes nous présente un moulin dont les composants ne se détachent pas, avec du fil de fer. Ah bah si, c’est possible alors ! Note intérieure : on se pose souvent des barrières nous-mêmes alors qu’en se renseignant, nous pouvons être surpris de voir à quelles points elles sont imaginaires, à quel point la barrière finalement, c’est nous. Cela rappelle d’ailleurs le profil de la victime dans le triangle dramatique en PNL. C’est une bonne nouvelle car il est plus facile de se changer soi que les autres.

Les prototypeurs demandent à la Qualité : “mais c’est quelle taille qu’il vous faut ? Comme le premier ou le deuxième?”. Un membre de la Qualité prend une feuille pour marquer une fois pour toutes les critères de validation. Une personne avait proposé de le faire, mais elle voulait avoir toutes les informations avant, du service Vente en particulier.

Justement, elle arrive enfin à en attraper un pour connaître ses critères de sélection. Ils sont de très bonne humeur. Le premier prototype a obtenu 13 points d’un client, qui commandait 20 modèles. C’est ici qu’on a appris qu’il y avait un client disponible ET un système de points… Bon, on sort la feuille pour connaître les critères qui ont marqué des points : le fait qu’il y ait des petits papillons, c’est très joli, et ça tourne bien quand on souffle dessus (“ah bon? mais non, c’est pour ça qu’on l’avait renvoyé. Ah ça fonctionne quand on souffle sur le coté”). On demande si la punaise pose un problème : “non pas du tout, car il s’agit d’un objet décoratif“. Nous abandonné définitivement la sécurité, quitte à y revenir plus tard si un autre client le désire, là on en a un, on le garde ! La taille convient bien également. Cette fois toutes les conditions de tests sont écrites, avec des mesures de tests. Nous pourrons les transmettre à l’équipe de réalisation.

Le son très élégant du xylophone retentit et marque la fin de l’atelier. Le bilan n’est pas trop mauvais : un produit avait été livré et apprécié par le client.

Débriefing de l’atelier

L’atelier a souligné plusieurs schémas, que l’on retrouve fréquemment dans une entreprise réelle :

  • Il y a des moments où l’on attend quelque chose pour pouvoir avancer. Ces moments peuvent être nombreux.
  • Certaines informations remontent plus que d’autres : quasiment tout le monde connaissait l’existence du dessin de prototype, quasiment personne ne connaissait l’existence du système de points
  • Communiquer est difficile, malgré une ligne de conduite définie au départ. Cette dernière a été mise de coté quasiment tout de suite, dans le feu de l’action.
  • Il y a des différences de comportement : certaines personnes vont chercher l’information, d’autres l’attendent
  • Le fait d’être dans des équipes différentes peut ou non constituer une barrière à la communication. Physiquement également, tout ce monde bouillonnant pouvait constituer une barrière à la pêche aux informations. Peu de personnes ont préféré rester dans le cadre du groupe auquel il appartenait tout le long de l’atelier. Certains conteneurs seraient moins forts que d’autres.
  • En termes d’échanges : le prototype a circulé, certaines infos  moins, l’humeur aussi peut se propager.

Conteneurs, Différences et Echanges

Sur nos propres projets

Forts de ces cadres, différences et échanges identifiés pendant l’atelier, nous avons cherché d’autres exemples dans nos vies professionnelles par groupe de trois.

Conteneurs

Un conteneur est une délimiteur physique ou invisible qui nous donne ce sentiment d’un “dedans” et d’un “dehors”, d’un “eux” et “nous”.

  • Technologiques : ruby/java/asp
  • Associés / salariés
  • Produits
  • Métiers : dev/support/client/exploit
  • Géographiques
  • Internes / prestataires
  • Ancienneté
  • Ecoles
  • Filles / garçons
  • Ethnies
  • Celibataires / mariés

Différences

Une différence est un fait, il n’a pas nécessairement de connotation bonne ou mauvaise.

  • Culture
  • Objectif
  • Expérience
  • Visions court terme / moyen terme
  • Connaissances
  • Capacité à comprendre
  • Canal (cf PNL)
  • Personnalité (cf MBTI avec introverti/extraverti, sensation/ intuition, intellect/sentiment, jugement/perception)
  • Opinions politiques

Echanges

Les échanges sont les éléments qui se transmettent.

  • Savoir
  • Humeur
  • Produit
  • Roles

Nous avons collé des étiquettes sur notre quotidien mais quel est le but de l’exercice ?

Sur un cas fictif

C’est la troisième partie de la session. En partant d’un cas fictif, où les équipes de développement, IHM et de tests sont chacun dans leur cadre, Esther nous montre quels sont les leviers que nous pouvons utiliser pour changer l’organisation de pattern.

Les patterns

Les trois patterns évoqués sont les suivants :

  • organisé
  • auto-organisé
  • désorganisé

Le niveau de consensus entre les intervenants et le niveau de certitude varient selon les patterns.

Les 3 patterns de Royce Holladay

Aucun n’est bon ou mauvais, mais selon notre contexte, nous pouvons souhaiter tirer notre organisation vers l’un d’entre eux. Intervenir sur les conteneurs, différences et les échanges peuvent favoriser cette transition. Tous ensemble, nous avons réfléchi à quelques leviers.

Agir sur le conteneur

Bizarrement, décréter “Vous êtes une équipe maintenant!” ne suffit pour transformer un agrégat de personne en équipe. Vous avez plus de chances d’y parvenir en faisant tomber des barrières :

  • mettre un chef commun au dessus de l’IHM, des devs et des testeurs
  • les réunir dans des locaux communs
  • organiser plus de réunions pour affirmer le cadre “projet”
  • interchanger les rôles (formation)

Pendant la discussion, nous avons remarqué que :

  • Certaines barrières sont plus fortes que d’autres : le cadre DSI est assez faible par exemple (il n’y a qu’une réunion par an).
  • La communication est plus ou moins faible au delà du cadre
  • Atténuer/supprimer un cadre permet d’augmenter les échanges et d’atténuer les “clans”
  • Renforcer/créer un cadre peut être utile  : il y a plus facilement de la cohésion dans des petites équipes

Agir sur les différences

La plupart ne font pas de différences, mais nous pouvons avoir un intérêt à les accentuer ou à les réduire. Voici quelques pistes retenues pour les réduire :

  • Augmenter la formation
  • Rendre les différences plus visibles. Cela permet de se rendre compte que le point où l’on se retrouve est justement que nous sommes différents. Dans un projet international par exemple, il y avait des malentendus et de la tension montante liés à des différences de culture. Une réunion de mise en situation et d’appui de ces différences a pu désamorcer l’ambiance tendue.

Agir sur les échanges

Nous avons eu plus de difficultés à trouver des exemples pour les échanges que pour les conteneurs et de différences. Les actions possibles pour augmenter les échanges ont heureusement été plus abondantes :

  • La “glue sociale” : encourager aussi des échanges non liés au travail
  • Avoir un facilitateur
  • Réunir plus souvent les gens (standup, rétrospectives)
  • Reporting
  • Récompenser
  • Manifester de la reconnaissance, de l’intérêt

Conclusion

Agir sur le conteneur permet souvent d’aussi agir indirectement sur les différences et les échanges. C’était très frappant de voir combien il était facile de retrouver des symptômes de nos projets respectifs dans un simple atelier comme l’attente, le manque de feedback, le manque de synchronisation.

Quand nous regardons simplement l’individu, il semble aisé de lui faire faire quelque chose : “Aies l’esprit d’équipe”, “Travaille plus”, “Change !“. Nous savons pourtant que l’homme est plus complexe et s’inscrit dans plusieurs systèmes, avec des facteurs interagissant les uns sur les autres. Dans la perspective systémique, nous nous rendons compte que ce n’est pas si simple.

Stipuler ne suffit donc pas, il faut aussi changer la structure du système. Une sortie à Disneyland pour renforcer l’esprit d’équipe ne changera pas grand chose si, au retour, chacun est renvoyé dans son cadre d’origine.

Les cadres, les différences ou les échanges peuvent constituer des leviers efficaces pour changer de pattern (organisé, auto-organisé ou désorganisé).

Une fois que les leviers ont été identifiés pendant un brainstorming, il vaut mieux choisir la solution la plus simple, peu chère et avec un feedback rapide.

Ressources

Compte rendu d’Esther Derby sur l’atelier

Les travaux de Glenda Eoyang, à l’origine du modèle Container Difference Exchange (CDE)

Influencing patterns for a change, de Royce Holladay au sujet du diagramme avec les trois patterns, du CDE et d’autres outils. Le livre est court et très abordable. Des extraits sont disponibles en ligne.

Behind Closed Doors au sujet des équipes.

Le billet Leading self organized team, de Mike Cohn, évoque en profondeur comment encourager l’autogestion d’une équipe avec les CDE.

Glossaire sur le vocabulaire systémique, en anglais.

Crédit photos

  • EstherDerby.com
  • Zohea.com pour les moulins à vent
  • Gulli.fr pour la photo de Cédric
  • Leguide.com pour l’enfant cosmonaute
  • Capseo.com pour le cahier
  • Modia.org pour l’enclos
  • Revoir1printemps.canalblog.com pour la photo de groupe
  • Lewebpedagogique.com pour représenter les échanges
  • EstherDerby.com pour le schéma des conteneurs

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