La Communication et l’Agilité… des Etoiles – 2/3

Faisant suite à un précédent article concernant la communication verbale et non verbale, voici le second de trois articles consacrés aux liens entre communication et Agilité.

Cette partie aborde la place que la communication peut occuper dans l’Agilité.

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Pendant ce temps, près d’Alpha du Centaure (A), l’amiral Zi lisait le rapport de ses espions à l’Agile-France 2012. Beaucoup d’éléments touchants à différentes modalités de communication (verbale, non-verbale, avec des objets de la vie quotidienne) avaient été mentionnés, et Zi s’interrogeait quant à la mise en place de ces modes dans le cadre d’une méthode étrange qui se nommait… Ah, comment était-ce, déjà ?

II – La Communication Agile

« Votre rapport fait état d’une… quel est le terme ? »
« Agilité. »

Les hommes avaient mis en place des structures afin de progresser – et produire – dans de meilleures conditions en favorisant l’échange et la transmission par la communication directe – sans appendice électronique. Leurs fondements s’accompagnaient de notions de satisfaction, de partage et d’adaptation, et ils mettaient régulièrement en place de nouveaux outils pour y parvenir.

Le premier, le plus important, était le langage commun, une étape essentielle à la collaboration entre individus issus de cultures ou de milieux professionnels différents. Ainsi Zi avait-il reçu des informations sur un projet spatial, où les équipes s’étaient formées elles-mêmes aux savoir-faire des différents corps de métier qui la constituaient.
Le projet faisait face à une crise sévère, car les équipes, tributaires de la multitude de facettes nécessaires à l’accomplissement d’une seule tâche, s’attendaient mutuellement sans parvenir à s’aider l’une l’autre, faute de pouvoir communiquer.

La démarche de résolution avait débuté par une écoute attentive et individuelle des membres de chaque équipe, pour cibler puis « lever les résistances », comme ils disaient : la perte de l’identité et de la singularité, la peur de l’autre, le doute de soi, autant de facteurs qui influeraient sur la communication et le résultat s’ils n’étaient pas pris en compte.
Une fois ces craintes identifiées puis écartées, la progression s’était faite sur une base de volontariat, avec l’assurance que chacun resterait à son poste, mais aurait l’occasion, et non l’obligation, de transmettre et de recevoir.

Tour à tour, les membres des équipes avaient établi la carte de leurs compétences, et avaient renseigné leur intérêt quant à l’une ou l’autre des connaissances du voisin.

La liberté de dire non, de refuser de s’impliquer, fut l’un des éléments déterminants dans la mise en place de cette démarche : chacun pouvait librement accepter une formation, qui s’articulait autour de conférences, mais aussi de tâches pratiques et importantes dans le cadre du projet spatial. Les experts étaient libres de se concentrer sur des tâches à haut niveau d’exigence tandis que les néophytes bénéficiaient de l’exécution de tâches simples.

Une fois la carte des compétences réalisée, les formations souhaitées sélectionnées et débutées, le projet poursuivit sa réalisation, et Zi s’attendait à voir les hommes voler à leur rencontre dès la prochaine décennie.

Le second outil était la transposition, qui se manifestait de différentes façons chez les pratiquants de l’Agilité.
Communiquer comme un agiliste demandait une remise en cause régulière, afin de ne pas se maintenir dans un même schéma d’action ou de communication, mais de valider régulièrement la situation présente, y apporter des évolutions et des changements infimes qui impacteraient grandement la qualité finale de la réalisation et de l’échange.
Un premier exemple venait rapidement à Zi, les échanges constants que certaines espèces d’agilistes, nommées « Product Owners » entretenaient avec leurs « Clients ». Ils échangeaient régulièrement avec le commanditaire ainsi qu’avec les équipes de réalisation, afin de valider l’avancée des travaux et de modifier le cap en cours de projet. Il leur fallait alors partager la vision du client et de l’équipe, et faire concorder les deux du mieux possible. « La carte n’était pas le territoire », et le Product Owner devait régulièrement se mettre à la place de son client, tant pour satisfaire ses demandes, explicites, que ses besoin, implicites et parfois ignorés.
Décidément, la communication des hommes avait une forte part non-verbale.

Un second exemple : la métaphore venait offrir une vision différente de situations qui seraient autrement rébarbatives. Les hommes avaient alors réalisé de plus en plus de jeux, « Serious Games », qui venaient prendre la place de leur situation courante pour offrir une expression plus libre. Par une transposition dans l’autre sens, les points de blocage, comme les solutions, devenaient plus simples à analyser.
Zi avait une certaine tendresse pour le « Speed Boat », très visuel, qui figurait des marins quand il y avait des hommes, des châteaux et des ports en lieu et place d’objectifs, des ancres et des requins figurant les menaces. Ainsi les hommes se libéraient des règles de leur groupe et de leur contexte professionnel, et pouvaient exprimer librement leurs craintes ou rechercher efficacement les meilleurs leviers pour progresser. Ils ne cherchaient plus des solutions au problème qui les emprisonnait, ils devaient trouver quoi mettre comme vent dans les voiles. Éclairé sous un jour différent, le projet ou le changement prenait une autre dimension.

D’autres transpositions, de vrais jeux de rôles, venaient compléter l’éventail des transferts des agilistes. Ainsi lors d’ateliers ou de séminaires, l’ESVP, Explorateur-Shoppeur-Vacancier-Prisonnier, invitait à s’identifier à l’un des quatre rôles afin d’analyser son propre comportement, et ses attentes personnelles. L’Explorateur était curieux et volontaire, prêt à découvrir, tandis que le Shoppeur faisait plutôt montre de curiosité facile à satisfaire. Le Vacancier prenait plaisir au changement dans sa routine quotidienne, et le Prisonnier se voyait contraint de participer.
La projection dans chacun des rôles permettait de prendre une position claire quant à leurs désirs, mais aussi de s’imaginer dans une autre situation, et faire évoluer sa propre attitude.

Le troisième outil était le retour d’informations, que les hommes désignaient sous le nom, peu évocateur pour certaines contrées non-anglicistes, de « feedback » (qui ne signifiait pas «alimenter derrière », mais « nourrir en retour », comme Zi allait le découvrir dans la suite du rapport). Tout retour était jugé bénéfique par les agilistes.
Leur premier outil de retour d’informations était une note correspondant au retour sur le temps investi, nommé ROTI (« return on time invested »), destiné à valider une intervention, ou renseigner quant à sa marge de progression. La note variait de 1 à 5, pouvait être écrite ou indiquée par les doigts d’une main. Les avis étaient donnés en même temps, anonymement ou devant tout le monde.
De 1 à 2, le temps aurait mérité d’être consacré à d’autres occupations, de 3 à 5, l’investissement devenait réellement intéressant.

Une matrice d’apprentissage pouvait venir compléter ce retour, par le recensement en vue de l’analyse des différents évènements, tant les réussites que les blocages, qui avaient ponctué un projet ou un événement.

Chacun recensait dans un document global ce qu’il estimait avoir bien accompli ou bien perçu, et ce qui avait à son sens posé problème, afin que tous puissent tirer parti de l’expérience et échanger à son sujet.
Les interrogations y avaient également leur place, afin qu’aucun questionnement ne soit laissé à l’écart. Les participants pouvaient ainsi aborder la suite des événements l’esprit clair, analyser ce qu’ils avaient aimé, ce qu’ils avaient appris, quels actes ils avaient accomplis, et quels étaient les écueils rencontrés, qu’on en ait triomphé ou non.

La dernière partie, enfin, ne relevait pas de l’auto-congratulation. Il s’agissait, en toute honnêteté, de reconnaître les mérites de chacun, et de les récompenser, ne fut-ce que verbalement, à leur juste valeur. Chacun voyait alors ce qu’il avait fait de bon non pas pour le projet ou le séminaire, mais aux yeux de ses coéquipiers.

Quelques soient les outils qu’ils mettaient en place, et il y en avait bien d’autres, les agilistes prisaient les leçons issues de leurs échecs. Certains même encourageaient à rentrer dans les murs pour en tirer des leçons, quoique dans une certaine mesure qui ne devait en aucun cas porter préjudice au projet en cours.
L’expérience provenant de l’expérimentation s’avérerait vite rentable, et la remise en cause, la transposition et le retour d’expérience en permettraient sa diffusion.

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Il ne restait à Zi qu’à aborder, avec ses deux espions qui sentaient la question venir, et ne se cachaient pas d’être mal à l’aise, l’aspect le plus intriguant de la communication humaine dans l’Agilité : comment les hommes arrivaient, dans le cadre d’une méthode singulièrement nommée “S.C.R.U.M.”, à procéder à des manipulations psychologiques quotidiennes.

D’un geste théâtral empreint d’une flagrante curiosité, Zi tourna la page…

La suite et fin de cette saga, prochainement sur le blog !

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