La Communication et l’Agilité… des Etoiles – 3/3

Deux précédents articles traitaient respectivement des modes de communication, et de la façon dont cette communication s’insérait dans le cadre Agile.

Cette troisième partie évoque une mécanique particulière exploitée dans la méthode SCRUM : l’engagement.

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L’amiral Zi finissait de lire le rapport de ses espions à l’Agile-France 2012.

Après avoir traité des modalités d’échange explicite, implicite et implicite avec accessoires dans sa première partie, de la place de la communication dans les méthodes Agiles dans la seconde, ils allaient aborder une dernière facette touchant à la mécanique d’engagement dans la méthode SCRUM :

 

III – Le Côté Obscur de la Communication

 

« C’est bien beau toute cette communication », s’interrompit Zi dans la lecture du rapport détaillé, « mais une fois cette communication mise en place, comment s’organisent-ils ? »

Les deux subordonnés se dandinèrent nerveusement.

« Là, il y a un souci… »

Zi leva la tête.

Les humains étaient totalement imprévisibles. Les humains aimaient bien être imprévisibles, mais ne supportaient pas que leurs congénères le soient. Et les projets professionnels s’accommodaient peu d’imprévisibilité.

Les humains savaient depuis longtemps qu’ils pouvaient se manipuler entre eux – et se manipuler eux-mêmes. Leurs larves testaient les limites qu’on leur proposait avant même de savoir marcher, à tel point que d’éminents spécialistes les avaient qualifiés de « pervers polymorphes ».

Ils en avaient tiré plusieurs conclusions, notamment que l’engagement augmentait la probabilité d’accomplissement : d’autres éminents spécialistes, que Zi choisit de désigner respectivement par les termes « Freedman » et « Fraser », proposèrent en 1966 à un premier groupe d’individus de mettre un grand panneau de sécurité routière dans leur jardin. 16,7% du groupe acceptèrent, sans doute conscients de l’acte hautement préventif de la chose.

Lorsqu’on proposa préalablement – et avec succès – de mettre une petite pancarte de quelques centimètres-carrés à la fenêtre, avant de proposer la pose du grand panneau, 76% acceptèrent cette fois.

À partir de ces résultats, les hommes n’avaient rien trouvé de mieux qu’une méthode riche en des facteurs d’engagement semblables à la petite pancarte, où les membres de l’équipe prenaient des décisions en groupe lors de réunions quotidiennes et ritualisées. Outre la communication inhérente à tout projet, d’importantes phases de discussion assuraient un engagement toujours renouvelé.

Plusieurs phrases importantes étaient prononcées et appliquées immédiatement, à commencer par « Vous êtes libres de vous organiser à votre convenance », une invitation à l’auto-gestion et à la responsabilisation, dans un cadre où les horaires étaient fixés, les tâches planifiées et les objectifs fixés. Mais il importait que le sentiment de liberté fut là.

Un engagement répété, à court terme et devant les autres membres de l’équipe venait renforcer le sentiment de libre choix établi précédemment. Tous les matins, lors de « Scrum Meetings », les humains présentaient tour-à-tour leurs accomplissements de la veille et leurs objectifs du jour.

Difficile de revenir en arrière après avoir annoncé à tous qu’on finirait l’ « user-story » numéro 18 à la fin de la journée ! Surtout quand on avait toute « liberté » de s’organiser comme on l’entendait.

Difficile enfin, lorsque l’engagement ne portait pas que sur l’individu, mais sur l’équipe entière, de revenir sur ce qu’on avait annoncé, ce qu’on avait dit, sur sa PAROLE – pire ! D’y manquer ! – et mettre en danger la tâche, donc le projet ! donc l’équipe ! alors qu’on a CHOISI, alors qu’on était LIBRE !…

L’amiral se tourna dans son fauteuil : « Et dire que la dernière fois, ils construisaient des pyramides… »

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