[Agile France 2013] Coacher les managers

logoRendez-vous incontournable des amis de la culture Agile, le salon Agile France s’est déroulé -une fois n’est pas coutume- sous la pluie, mais a été riche en conférences aux pitchs plus intéressants les uns que les autres. Il a fallu faire quelques choix difficiles, mais les organisateurs avaient tout prévu puisque certaines sessions étaient filmées. Il est temps pour moi de vous retranscrire une des meilleures sessions qu’il m’ait été donné de voir cette année : Coacher les managers, animée par Antoine Contal. Manager = malheur ? La réponse dans ce premier compte-rendu.

“Mes chers confrères, il y a urgence !”

C’est sur ces paroles emplies de suspens que démarre la session. Urgence, car nous rencontrons un réel problème dans l’agilité, lorsque nous voulons faire changer les choses : le manager. Doit-on affirmer ou infirmer la terrible équation : Manager = Malheur ?

horrible_bosses-33153_238x238Antoine, consultant Lean chez Operae Partners a suivi au cours des 4 dernières années 14 managers, et nous dresse un bilan sur son action auprès de ceux-ci. On commence avec deux anecdotes croustillantes : la première concerne la discussion que notre orateur a eu avec un coach qui, quelque peu aigri et démoralisé par les réfractaires au changement dans les grands groupes, lui a lâché cette phrase lourde de sens : “pour faire changer les choses, il ne faut plus de manager !”

Seconde anecdote, Antoine a coaché un DSI gérant plusieurs centaines de personnes. Après que le coach lui a montré concrètement comment fonctionnent ses équipes dev et opérationnels, le DSI, heureux de comprendre enfin ses équipes est toutefois perturbé : “je me rends compte à quel point tous ces middle-managers sont à coté de la plaque ! J’en fais quoi ?” Un constat édifiant qui remet en cause le management classique.

Mais alors que faire ? Comment changer la donne ? Il faut tout simplement développer les gens. Une bien belle phrase, mais vers quoi les faire avancer ?

Antoine, converti au Lean depuis quelques années nous apprend que le Lean nous donne un chemin pour faire avancer les gens : c’est le concept japonais hito zukuri, littéralement “faire avancer, progresser les gens”.

La session s’articule ensuite en 3 questions :

  • Vers quoi allons-nous (idéal de management ) ?
  • Qu’entendons nous par Réussir  ?
  • Quel est finalement le rôle du coach ?

Idéal du management

Avant de s’imaginer l’idéal, il est bon de rappeler le quotidien du manager IT. Tout simplement horrible ! Il vit entre la salle de réunion et son bureau. Il absorbe du reporting et en produit. Il distribue des tâches, il passe d’un comité de crise à un autre, est au front de toutes les difficultés, en quasi permanence. Le manager a un péché mignon : les chantiers pharaoniques. Qui dit pharaonique dit coûteux en termes de temps et d’argent ! Vu sous cet angle, il est vrai que le poste ne semble pas très glamour.

Toyota Way à la rescousse

toyotaWayPour imaginer un idéal, le Toyota Way nous éclaire : Le bon management équilibre les relations entre personnes et l’amélioration continue. Le manager colporte au quotidien cette vision, ce but que l’on veut atteindre.

Dans la méthode Toyota, deux concepts aident à parvenir à cet équilibre. Le Kaizen tout d’abord : on va construire nos connaissances par de l’expérimentation. Le Genchi gembutsu ensuite : littéralement “retour à la terre”, on va aller sur les terrain, là où sont les devs, le code, l’IHM. On revient sur du concret, des faits, et non des reportings obscurs et abstraits.

Il y a également un concept fondamental qui est le respect envers les personnes : croire profondément en le potentiel de chacun. Ce concept s’applique par des actions telles que laisser de l’autonomie, stimuler et donner des exercices d’apprentissage pour s’améliorer (par exemple : collaborer avec le marketing). Le manager idéal est à la fois entraîneur sportif et chercheur !

Réussir ?

reussir-succesAvant de connaitre les clés de la réussite, Antoine nous montre comment bien rater son coaching. Définir des critères de réussite flous, sur un mauvais sujet, et/ou purement humains. On a pu apprendre les leçons tirées de ces échecs : pour réussir, il faut définir le succès. Faire définir le succès, c’est déjà coacher, guider vers les sujets qui payent. Votre coaching fonctionne si la performance et les conditions de travail des équipes s’améliorent. Voici 3 exercices à pratiquer pour un coaching efficace:

Exercice 1. Écouter l’utilisateur
C’est aller voir l’utilisateur, discuter avec lui et avoir son feedback sur le produit, la dernière version, les nouveautés, etc. Antoine nous gratifie d’une anecdote à propos d’un manager qui est allé voir un utilisateur pour recueillir son avis sur les nouvelles features clés du produit. La réponse toute en finesse de celui-ci : “Ah ces nouveaux onglets, non non, ça me dérange pas”. Le manager est reparti le visage blême… On revient sur la question de la valeur, ce qu’apporte concrètement une fonctionnalité, un produit à un utilisateur.

Exercice 2. Définir la performance
C’est mettre en place des indicateurs pertinents. On peut définir des indicateurs bien conçus qui amènent à la vertu. Le premier indicateur cité est la voix du client : si celui-ci appelle tout le temps le support, ce n’est pas bon signe ! D’autres indicateurs sont utiles : qualité à la source, Lead time, stock en cours, ainsi que les aspects moraux. Concernant les aspects stratégiques et économiques, de l’aveu même d’Antoine : “j’ai résisté au début mais je m’y suis mis”. S’intéresser à la stratégie, c’est permettre au manager de s’intégrer et de traduire celle-ci pour son équipe. Point de vue économique, quels sont les projets qui rapportent ou pas. Où part l’argent ? Ne sommes nous pas en train de gaspiller ?

Un autre concept japonais est évoqué : le Hoshin Kanri. C’est une approche méthodique de management du progrès. Les objectifs stratégiques définis au plus haut niveau forment le but à atteindre, la vision. Autre anecdote évoquée au cours de la session, le cas d’un urbaniste qui se targuait d’avoir fait économiser 2,7M€. Question : Combien l’urbaniste a-t-il vraiment fait économiser ? En y regardant de plus près et en utilisant les bons indicateurs, le bilan est consternant : 0€ ! Cet argent ne représente pas de la performance, mais de l’activité.

 Exercice 3. Aller voir
Dernier exercice abordé, c’est tout simplement voir la situation du point du vue des développeurs.

3. Le rôle du coach ?

whistle600Et le rôle du coach dans tout ça ? C’est un coaching de type sportif. Il faut garder en tête que l’entreprise est truffée de lieux piégés, des salles de réunions où l’information est déformée, des bruits de couloirs, des on-dits… Pour y remédier, quelques gestes élémentaires s’imposent :

  • Aller sur le terrain . On sort des salles on va voir les équipes, en prod, les utilisateurs ;
  • Voir ce qu’il s’y passe : “Regarde ton dev, son eclipse ne marche pas !!!”

Le coach fait enchaîner au manager des exercices d’entrainement sur mesure. Il établit  un diagnostic : Le coach détermine le manager s’y prend mal, ce qu‘il doit apprendre, et comment il peut le découvrir par lui-même. Antoine nous a fait part de sa session de coaching classique :

  • 30min de brief : point performances, où allons-nous ? Que testons-nous ?
  • 1h30 sur le terrain
  • 1h de debrief : Qu’avons-nous vu ? Point sur la méthode de management ? Donner un exercice que le manager va pouvoir répéter

Encore mieux, il nous donne un ingrédient secret : les 3R

Relate, Repeat, Reframe

  • Relate : établir une relation forte avec le manager
  • Repeat : répéter un geste pour apprendre
  • Reframe : prêter ses yeux et son interprétation au manager

Tout ceci a pour but d’apprendre à voir ensemble. Dernière anecdote, les “dumb users” de Catherine, dans laquelle Antoine nous raconte comment il a fait prendre conscience  à un manager et aux développeurs que les utilisateurs ne sont pas idiots, et qu’au contraire un bug était bien présent dans le logiciel. “Montre-moi ce qu’a vu l’utilisateur !”

Synthèse

toyota wayLa présentation se termine sur un récapitulatif des idées énoncées précédemment. Un idéal : le manager comme développeur de talent. Le manager progresse si la performance et les conditions de travail des équipes s’améliorent. Le coach fait enchaîner au manager des exercices pour s’améliorer. Pour finir, voici quelques conseils pour commencer un bon coaching de manager : Imaginez une visite qui permettrait à un manager de voir son erreur. Testez votre protocole vous-même, faites la visite ! Antoine conclut sur cette phrase choc :

Donnons aux managers les moyens d’être des héros aux yeux de leurs équipes !

Certainement pour moi l’une des meilleures sessions de cette édition 2013, j’ai énormément apprécié les enseignements et retours d’expérience au cours de la présentation, menée tambour battant par un orateur dynamique. La problématique soulevée est on ne peut plus pertinente, dans un paysage managérial où les couches de management s’empilent et le reporting est roi. Je pense que ce genre de réflexion arrive à point nommé, et nous donne quelques pistes pour faire changer les choses, réellement et durablement.

Petit cadeau bonus, voici les slides de la session :

[slideshare id=21841442&doc=agilefrance2013-coacherdesmanagers-antoinecontal-130524105331-phpapp01]

pratique Lean management

Et pour aller plus loin, vous pouvez lire son livre “La pratique du lean management dans l’IT” que Antoine a coécrit

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COMMENTAIRES 2 commentaires

  1. Merci pour cet article très intéressant !
    Je suis FAN du Relate,Repeat,Reframe!
    CDLT

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