[LeanKanban France 2013] Keynote de Donald G. Reinertsen

lkfr-horiz-transparentLe 04 octobre avait lieu la deuxième journée du LeanKanban France 2013 qui a débuté par la keynote intitulée “Shooting Crooked Arrows at a Moving Target in the Fog” de Donald Reinertsen, grand nom de l’application de Lean au management depuis plus de 30 ans.

Donald a commencé par énoncer certains faits afin de poser le contexte :

  • La valeur et le coût sont moins prévisibles et connaissable que ce qu’on pense
  • de nouvelles informations de valeur arrivent continuellement
  • la certitude augmente à mesure que l’horizon planifié diminue

Donald,  vétéran de la Navy, nous a ensuite présenter deux types de missiles :

  • Le Tomahawk, lent mais difficile à détecter et capable de se diriger par GPS
  • l’AIM-120, extrêmement rapide mais guidé par radar

Quel est le meilleur missile ? Aucun des deux, chacun répond à un problème diffèrent, tout comme il n’existe pas de meilleure méthodologie agile, simplement des outils différents pour des problématiques différentes.

Profiter des écarts

Donald expose la problématique suivante : Soit deux fonctionnalités A et B. La fonctionnalité A est à 101% de performance alors que la fonctionnalité B est à 90%.

Faut-il combler l’écart ?

Cette question, d’un point de vue économique, en amène une autre, notre but est-il d’optimiser la conformité ou de faire de bons choix économiques? Évidemment si A est plus rentable, il est plus intéressant de poursuivre ainsi que de tenter de combler l’écart.

Réagir face à la remise en question de l’information

Comme l’explique Donald, les groupes très unis auront tendance à surestimer les informations confirmées et à sous-estimer les informations remises en cause. Ceci rend difficile pour les groupes qui estiment le consensus de détecter les changements dans les faits, particulièrement lorsque les informations sont flous. Ceci peut générer des réponses lentes, ce qui est problématique lorsque le coût du délai est haut.

FukushimaAfin d’illustrer ce fait, Donald nous a tout d’abord présenté l’exemple de la catastrophe de Fukushima. En effet, dans les années 1970, en se basant sur un tremblement de terre au Chili, l’estimation de la hauteur maximum d’un tsunami était de 3.1 mètres. Les pompes de la centrale furent donc construites à une hauteur de 4 mètres au-dessus du niveau de la mer. D’après les bonnes pratiques recommandées par l’IAEA (International Atomic Energy Agency), il est nécessaire d’utiliser des données préhistoriques et historiques remontant à 10,000 ans afin de se protéger contre un évènement sismique.

Malgré une réévaluation de la hauteur maximum d’un tsunami en 2002 (5.7 mètres), rien ne fut fait à Fukushima. En mars 2011, le tsunami a atteint des hauteurs de 14 à 15 mètres, ce qui était déjà arrivé de nombreuses fois depuis 1498.

L’exemple inverse est celui de la centrale de Le Blayais en France. Lors de la tempête de 1999, deux unités de la centrale ont été inondées. Immédiatement, les autorités l’ont reconnu en tant que problème systémique dans la gestion du risque. Ainsi, les 19 centrales françaises de l’époque ont dû réévaluer leurs politiques de protection contre les inondations, mais également contre la combinaison de phénomènes naturels extrêmes. Le programme de mise-à-jour dura 7 ans et près de 100 millions d’euros.

Ces deux exemples nous montrent bien que de nouvelles informations arrivent sans cesse et que ces informations modifieront la justesse des décisions prises. Il est nécessaire d’évaluer objectivement ces informations et ces décisions afin d’agir immédiatement. Bien que les équipes hautement cohésives auront du mal à le faire, une réduction de la cohésion n’est en aucun cas la solution.

Créer des systèmes opérationnels basés sur l’incertitude

Donald nous a partagé la formule suivante afin de faire de bons choix économiques :

goodeconomics

 « Dans le développement, nous travaillons à l’intersection des statistiques et de l’économie »

résultat

Donald modélise la formule précédente par le schéma suivant, en expliquant qu’une variabilité plus grand augmente le gain. Ce qu’on peut en déduire est que l’incertitude peut augmenter la valeur plutôt que la diminuer, à condition de créer la bonne fonction de gain. Il ne faut ni glorifier ni minimiser la variabilité, notre but étant de créer des fonctions de gain pouvant exploiter la variabilité. La question est donc comment y arriver ?

Utiliser le feedback pour améliorer l’économie

51PdVCFcp3L._SY344_PJlook-inside-v2,TopRight,1,0_SH20_BO1,204,203,200_Nous avons été amenés à la réponse via un autre exemple, celui d’une loterie. Afin de gagner 3000 $, il faut choisir trois nombres. Pour ce faire, il existe deux possibilités :

  • Payer 3 $ et choisir trois chiffres tout de suite
  • Payer 1 $ par chiffre, mais avec l’indication entre chaque si le chiffre précédent est correct ou non

Bien entendu, nous parlons ici de feedback. Dans le cas de la deuxième possibilité, le feedback réduit l’investissement incrémentalement.

Ainsi, afin de créer des asymétries (de la variabilité), il est nécessaire de réduire le bruit dans les estimations par l’achat d’information par paquets. Nous pouvons ensuite créer les fonctions de gain en exploitant les informations pour une prise de décision rapide. Donald nous rappelle que parfois, le plus malin est de miser sur les deux branches de la décision, ce qui renvoi aux méthodes MVP et  Persevere or Pivot de Lean Start Up.

L’utilisation de la vitesse et de l’agilité pour améliorer l’économie

C’est bien connu, il faut éviter de planifier à long terme, la possibilité d’erreur augmentant sur le temps. Il faut également être capable de changer de direction à grande vitesse, c’est-à-dire qu’une planification à court et moyen terme couplée à une certaine agilité est la recette nécessaire à une bonne économie.

Pour conclure

Cette présentation s’est terminée par une liste de notions à retenir :

  • Comblez les écarts d’après des données économiques et non idéologiques
  • Cherchez et répondez à la remise en question de l’information
  • Pensez à l’économie de la création d’options exploitables
  • Achetez l’information par paquet
  • Augmentez la vitesse pour réduire le besoin de projection
  • Améliorez votre temps de réponse en décentralisant l’information, l’autorité et les ressources nécessaires pour rapidement rediriger les programmes
  • Encouragez et récompensez l’initiative
  • Utilisez l’architecture pour augmenter l’éventail de solutions
  • Informez vos décisions avec des données économiques et statistiques

J’ai été très impressionné par cette keynote très intéressante. Donald est un très bon orateur et ses exemples, tous tirés de domaines très variés, sont vraiment bien choisis.

Pour aller plus loin

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COMMENTAIRES 1 commentaire

  1. Yacine dit :

    Merci pour ce retour Vincent.
    Les présentations de Donald sont en effet souvent très riches d’enseignement.

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