[LeanKanban France 2013] Kanban et la Gestion Evolutive

lkfr-horiz-transparentLe 03 octobre 2013 avait lieu la première journée du LeanKanban France 2013. Cette conférence, étalée sur deux jours, présente de nombreux orateurs, apportant chacun et chacune leurs avis, points de vue et expérience autour des méthodologies Lean et Kanban. J’ai pu, à cette occasion, assister à la keynote présentée par David Anderson, créateur de l’approche Kanban hors de l’industrie.

Au travers des différentes conférences données dans toute la France, on voit clairement que la mode est aux parallèles, que ce soit avec le sport ou l’art et toutes ses composantes, l’agilité est un domaine qui trouve ses racines dans de nombreuses sources.

IMG_0162David Anderson est à l’origine de la méthodologie Kanban, inspirée des théories des flux tirés, telle qu’elle est utilisée aujourd’hui, entre autre, dans le milieu du développement logiciel. Cette approche, évolutionnaire à contrario de Scrum, est de plus en plus mise en place et ne cesse de se développer.

Au cours de cette keynote, David est revenu sur les origines de Kanban et des leçons qu’il a apprise d’un certain Bruce Lee…

Commençons par le commencement, et au commencement il y a Alistair Cockburn, précurseur du développement agile, qui a annoncé  la fin de la méthodologie. D’après lui, les frameworks d’amélioration réflective sont l’avenir, ce qui nous amène à Kanban !

La méthodologie définit le comportement

Une méthodologie est une description de techniques qui nous dit :

  • Ce qu’il faut faire
  • Comment le faire
  • Quand le faire
  • Qui fait quoi

Idéalement, une méthodologie devrait également nous expliquer le pourquoi et nous donner un contexte afin de définir sa pertinence.

Comme nous le savons, il existe de nombreuses méthodologies, XP, PSP, RUP, AUP et bien d’autres, difficile de trouver la bonne !

Les motivations derrière Kanban

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Retour en 2002, les entreprises voulaient effectuer des changements souvent trop grands et trop ambitieux. Ces changements étaient au-delà de leurs capacités et de leur maturité à les gérer. David se demandait s’il y avait vraiment une différence entre les nombreuses méthodologies applicables, ce qui a mené une bonne dose de frustration et la création de Kanban.

Bien que Scrum, XP et autres méthodologies semblent parfaites en théorie, en réalité ça ne fonctionne pas toujours. Alors d’où vient le problème ? D’après David, ce n’est pas la méthodologie mais bel et bien les personnes et la gestion du changement qui est à remettre en cause.

Le changement traditionnel est un processus pour aller d’un point A à un point B, où B est définit par la méthodologie. Afin d’aller de A à B, un gestionnaire du changement servira de guide.

“La gestion du changement a plus de poids que de choisir la bonne méthodologie”

L’un des grands arguments de l’agilité est que la plupart des projets informatiques échouent. De la même façon, les initiatives de changement échouent autant voir plus que les projets, souvent par abandon ou par manque de résultats.

Thinking Fast and Slow

Daniel Kahneman, psychologue et prix Nobel d’économie, a écrit le livre Thinking Fast and Slow. Ce livre relate ses recherches sur la prise de décision et décrit deux entités, Système 1 et Système 2.

Système 1 peut être considéré comme notre partie émotionnelle. Il réfléchit rapidement, se reposant sur l’instinct et l’expérience, mais apprend lentement, en se basant sur des modèles. Système 2, pour sa part, est notre partie logique. Système 2 apprend rapidement, mais requiert plus de temps de réflexion.

L’être humain est par nature feignant, c’est pourquoi Système 2 n’entre en action que lorsque Système 1 n’est pas capable de fournir une réponse. Prenons un exemple de calcul mental :

Regardez l’opération suivante :

1 + 1 = ?

Maintenant regardez celle-ci :

157 / 64 = ?

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Bien entendu, le premier résultat vous est venu à l’esprit immédiatement, alors que pour le second vous n’avez sûrement même pas tenté de la résoudre, et c’est parfaitement normal, c’est notre façon de fonctionner. Système 1, lors du premier calcul, a reconnu cette action comme une expérience passé, et est allé directement au résultat. Devant le deuxième calcul, Système 1 a rapidement reconnu son incapacité à résoudre le problème et a laissé la main à Système 2. Avec la motivation et le temps requis, vous auriez résolu le problème.
Ces entités sont importantes car elles interviennent également dans notre perception du changement. Un changement de méthodologie est pour tout le monde psychologique et sociologique, donc difficile à appréhender. Il demande une reconfiguration de notre Système 1 afin de pouvoir retrouver les réflexes que nous avons avec la méthodologie actuelle.

Une personne s’identifie à son travail et à ses responsabilités. Lorsqu’une nouvelle méthodologie change les rôles, elle s’attaque à notre identité. Lorsqu’elle s’attaque à nos responsabilités, elle modifie notre statut social et le met en risque. C’est pourquoi les gens résistent au changement.

Kanban – L’origine

Scrum est une méthodologie révolutionnaire, c’est-à-dire qu’elle modifie tout sans tenir compte de l’existant. Les rôles sont changés, les responsabilités déplacées, des cérémonies apparaissent. C’est une révolution.

Kanban fait les choses différemment. En rejetant l’approche traditionnelle du changement et en évitant la résistance à ce dernier au lieu de la combattre, c’est une méthodologie qui se veut plus humaine. Parler de méthodologie est d’ailleurs un abus de langage qu’on ne devrait par faire. Kanban a pour objectif l’amélioration de processus. Nous allons donc, dans un premier temps, maintenir ce qui est en place et analyser ce qui peut être amélioré. Petit à petit, de nombreux changements vont s’opérer, chacun ayant pour but l’amélioration globale de tout le processus, et ce via, comme le dit David, des systèmes Kanban et des tableaux.

Un point important soulevé par David est le nom Kanban. Un kanban est une fiche cartonnée et le nom d’une méthodologie utilisée dans les années 1950 dans les usines Toyota. Kanban, telle que conçue par David Anderson, est bien plus que juste kanban.

“Quiconque pense que Kanban est juste kanban se trompe vraiment”

David nous a annoncé regretter ne pas voir chercher de nom pour sa méthodologie, au lieu d’utiliser ce symbole du flux tiré, puisqu’il induit aujourd’hui en erreur.

Bruce Lee

Venons-en à Bruce Lee. Connu pour ses films de combat, il était bien plus qu’un acteur. Artiste martial, il était également philosophe diplômé de l’université de Washington.

imagesBruce Lee rejetait l’enseignement et les styles traditionnels de kung fu. Comme le montre avec humour David, bien que Kung Fu Panda n’expose que quatre styles  de kung fu, il en existe une pléiade. Nombre d’entre eux s’étudient à l’aide du Kata, ou l’entraînement sans adversaire. Bruce Lee est totalement contre ce concept. Pour lui la seule façon d’apprendre est contre des adversaires vivants, afin de ne pas créer un faux sens de capacité.

Lee voulait commencer par quelques principes et concepts de bases :

  • 4 styles de combat
  • 5 façons d’attaquer

Tout comme David avec Kanban, l’approche de Lee avait besoin d’un nom. Il l’a nommé Jeet Kune Do, la voie du poing interceptant. Lui aussi a très vite montré que ce n’était qu’un nom et rien de plus.

Jeet Kune Do

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Cette approche encourage le développement d’un style de combat unique. C’est une boîte-à-outils pour créer sa propre forme de combat, de manière évolutionnaire. En effet, l’entraînement avec un adversaire créera la boucle de feedback qui pilotera l’adaptation, chose impossible avec le Kata.

Ses deux grands principes sont :

  • N’utiliser aucune voie comme voie
  • N’avoir aucune limitation comme limitation

Lee a créer des approches encore plus élaborées pour créer un entraînement au combat le plus réel possible afin de créer un apprentissage muni d’une boucle de feedback.

Effectivement, on voit bien que le Jeet Kune Do et Kanban ont une approche similaire.

“Sois comme l’eau”

David enchaîne avec cette phrase pour le moins mystérieuse : “Kanban devrait être comme l’eau”. L’eau passe autour de la pierre sans s’arrêter ou ralentir. La pierre représente bien évidemment la résistance des personnes et des émotions provenant de Système 1.

Comme le dit David, nous devons apprendre comment éviter la résistance émotionnelle.

Kanban – La théorie

Kanban est composé des principes, des concepts et des pratiques suivantes :

Les principes

  • Commencez avec ce que vous faites aujourd’hui
  • Poursuivez le changement évolutionnaire et incrémental
  • Respectez les actuels rôles, responsabilités et titres
  • Leadership à tous les niveaux

Les concepts de base

  • Orientation service
  • Les services impliquent des flux
  • Les flux passent à travers des séries d’activités permettant la découverte d’information

Les pratiques

  • Visualiser
  • Limiter le travail en cours
  • Gérer le flux
  • Rendre les politiques explicites
  • Implémenter des boucles de feedback
  • Améliorer collaborativement, évoluer expérimentalement

Implémentation

Pour mettre Kanban en place, il est important de commencer avec ce qu’on fait aujourd’hui. Une évolution est un changement et ce n’est vraiment une amélioration que si on utilise des critères d’aptitude.

Les critères d’aptitude

David a exploré la notion de critère d’aptitude. Il le définit comme une métrique qui mesure le résultat externe observable ou le résultat actuel. Voici un exemple de critères d’aptitudes :

  • Résultat externe observable
    • Temps de livraison
    • Qualité
    • Prévisibilité
    • Sécurité
  • Résultat actuel
    • Satisfaction du client

Il existe également un évaluateur d’aptitude définit par Steeve Denning, le Net Promoter Score.

Le Net Promoter Score

Cette métrique mesure la loyauté du client. Elle est également un indicateur de la santé d’un produit ou d’un service. Elle est basée sur une simple question que nous connaissons tous : “Recommanderiez-vous notre service/produit à vos amis et collègues ?”. La réponse est généralement une note entre 0 et 10.

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Comme le souligne David, cette métrique ne donne aucune indication quant à la marche à suivre pour améliorer le score obtenu. La seule possibilité est donc l’expérimentation, et tout comme l’évolution biologique, les mutations aléatoires sont longues et coûteuses.

Peut-on faire mieux à l’aide d’un meilleur critère d’aptitude que le NPS ?

David nous donne plusieurs exemples de critères, dans deux domaines différents :

  • Livraison de pizza
    • Livraison rapide
    • Précision et qualité
    • Prévisibilité de la livraison
  • Procédure médicale
    • Temps d’attente court
    • Temps de procédure et de récupération courts
    • Prévisibilité du programme et du résultat
    • Sécurité

Un très bon conseil que donne David est de ne pas croire ce que les gens disent mais d’observer ce qu’ils font. D’après l’économie comportementale, il est meilleur d’observer ce que font les gens et d’en déduire des modèles. Par exemple, le NPS serait plus efficace si la question était “Avez-vous recommandé notre produit/service à vos amis ou collègues ?”.

Il est également important de vérifier régulièrement que les critères d’aptitude que nous mesurons ont toujours de l’importance pour les clients/utilisateurs, sans quoi il vaut mieux les abandonner. Ce qui est important c’est la variation de ces métriques qui fournit l’opportunité de segmenter la demande et l’offre entre différentes classes de service au sein du système Kanban.

Ainsi, si le système kanban est bien construit, les classes de service devraient s’aligner sur les véritables risques métiers, tout comme les critères d’aptitude devraient venir des risques métier qui sont gérés. Par exemple, le coût de retard nécessite la mesure du temps de livraison.

L’industrialisation des systèmes de feedback

David rappelle que les systèmes de feedback permettent le changement évolutionnaire, il est donc important d’avoir ces systèmes en place afin d’avoir une remontée d’information qui boucle tout le long du processus.

Kanban instaure une véritable capacité à s’adapter au sein des entreprises en permettant l’apparition d’une façon de travailler, c’est-à-dire une méthodologie, qui évolue et s’adapte aux changements du métier et aux risques. Une telle capacité rend les organisations robustes et compétitives sur le long terme.

Kanban vs. Jeet Kune Do

Bien qu’ils aient des points communs, Kanban n’est pas le Jeet Kune Do du domaine informatique. Kanban est en réalité une méthodologie de gestion. Il s’attaque directement à la gestion du changement et de la livraison des services. Contrairement au Jeet Kune Do avec les arts martiaux, Kanban ne possède pas de concepts globaux visant à assurer un certain type de tâche, il n’a pas de techniques spécifique au développement logiciel ou de n’importe quel autre type de travail intellectuel.

Conclusion

Cette keynote était vraiment intéressante. Le parallèle avec le Jeet Kune Do et l’intégration des recherches de Kahneman apporte une réelle valeur ajoutée au discours de David Anderson qui nous montre encore une fois que même les méthodologies se doivent d’évoluer en permanence.

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COMMENTAIRES 1 commentaire

  1. […] La keynote de David J. Anderson lors du Lean Kanban France 2013 […]

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