Le framework Cynefin et la gestion des connaissances

CynefinJe préfère vous prévenir tout de suite, il ne s’agit pas du dernier framework JavaScript à la mode ! Le framework Cynefin est un outil permettant de comprendre la complexité d’un système et notamment d’une organisation. Le genre d’outil plutôt utile quand on parle agilité. Ne perdons pas plus de temps et allons de ce pas à la découverte de cet outil !

Avant toute chose, qu’a donc à nous dire Wikipédia au sujet de Cynefin ? C’est un mot gallois qui se traduit par “habitat” ou “endroit”. Le sens profond du terme est toutefois différent. Cynefin signifie que nous sommes influencés de multiples façons par la culture, la religion, la géographie, etc…

Jusqu’ici vous en conviendrez, pas grand-chose à voir avec l’agilité ! Cela dit, quand on regarde les organisations d’un point de vue systémique, ça a un peu plus de sens. La pensée systémique est une manière d’aborder la réalité en cherchant à repérer les différents systèmes existants, ce qui les compose et leurs interactions aussi bien internes qu’externes. Ainsi, pour un système S0 donné, on peut imaginer les systèmes S1, S2 et S3 avec qui il interagit, chacun l’influençant, comme le décrit Cynefin. Et voilà, la boucle est bouclée !

La gestion des connaissances

Dave_Snowden200x239Le framework Cynefin a été développé par Dave Snowden. Ce chercheur gallois est spécialisé en gestion des connaissances, un domaine consistant à la capture, le développement et le partage efficace des connaissances au sein d’une organisation. Ce domaine a lui-même été popularisé par le japonais Ikujiro Nonaka.

Dans son article paru en 1991,  Nonaka expose le fait que nous vivons dans une économie où “la seule certitude est l’incertitude”. Dans ce contexte, le seul avantage qu’ont les organisations pour être compétitives est le savoir. Pour lui, les compagnies qui ont du succès sont celles qui créent constamment du savoir et sont capables de l’utiliser immédiatement dans leurs produits. Ce sont des entreprises donc le métier noyau est “l’innovation continue”.

Nonaka arrive cependant à un triste constat : la plupart des managers ne comprennent pas la vraie nature de ce genre d’entreprise et donc n’arrivent pas à les gérer. Beaucoup voient l’entreprise comme une machine visant à traiter de l’information. Cette vue nous vient tout droit des théories de gestion développées par Taylor et Ford qui ne se basent que sur les données quantifiables, les procédures et les principes universels. Ainsi, les métriques dont nous disposons pour mesurer ce savoir généré se résument à la baisse des coûts, à l’augmentation de la productivité et à l’amélioration du ROI.

Il existe cependant une autre approche, l’approche japonaise. D’après Nonaka, le secret du succès de nombreuses entreprises japonaises vient de leur approche de la gestion de la création de nouvelles connaissances.

global-040L’approche japonaise exposée par Nonaka tourne autour du fait que la création de nouvelles connaissances ne se résume pas au traitement d’informations objectives. Au contraire, cette création se base sur les intuitions et les instincts des employés et sur la mise à disposition de ces derniers à toute l’organisation afin de les inclure dans les produits. Les japonais voient également l’organisation non pas comme une machine mais comme un organisme vivant qui peut avoir une identité et un but. C’est l’équivalent organisationnel de la conscience de soi, avec la compréhension de ses valeurs, ses objectifs et des moyens de faire de sa vision une réalité.

Comme le dit Nonaka, les entreprises créatrices de connaissances traitent plus d’idéaux que d’idées, ces mêmes idéaux qui seront sources de motivation et d’innovation. L’innovation revient à se réinventer sans cesse, soi-même et l’entreprise. Nonaka explique que les entreprises qui se sont inspirées des techniques de l’industrie japonaise doivent également s’inspirer des techniques de création de connaissances afin de pouvoir espérer être compétitives dans le domaine du savoir.

La spirale du savoir

Nonaka définit quatre modèles de base pour créer du savoir dans n’importe quelle entreprise.  Ces modèles se basent sur les connaissances tacites (propres à un individu) et explicites (partagées à travers l’entreprise) :

  • Socialisation : Du tacite au tacite
    • C’est la première forme de création de savoir. Elle se transmet d’un individu à l’autre via l’observation, l’imitation et la pratique. Puisqu’elle ne se transmet qu’entre deux individus, c’est difficilement exploitable par l’organisation. Un exemple serait un passage de connaissance entre deux personnes.
  • Articulation : De l’explicite à l’explicite
    • Cette forme consiste en l’agrégation de connaissances déjà existantes. Bien que cet agrégat forme une nouvelle connaissance, il n’augmente pas la base de connaissance de l’organisation. Par exemple, on pensera à un rapport financier.
  • Combinaison : Du tacite à l’explicite
    • Cette forme est la conversion de connaissances tacites en une connaissance exploitable par l’organisation. On pourra par exemple imaginer le développement d’une nouvelle méthodologie basée sur l’expérience d’un individu.
  • Appropriation : De l’explicite au tacite
    • Cette dernière forme consiste en l’appropriation par les individus des connaissances explicites de l’organisation. Ce sont par exemple les standards propres dans l’entreprise.

Nonaka indique que ces quatre modèles existent et interagissent au sein des entreprises créatrices de savoir. Ils forment la spirale du savoir.

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Cynefin

Le framework Cynefin est né de la rencontre entre le framework I-Space et de l’étude des pratiques de management chez IBM en 1999. Mais, en deux mots, qu’est-ce que c’est, I-Space ?

I-Space

Ce framework nommé Information-Space, développé par Max Boisot, a pour but de modéliser la relation entre le niveau de codification et d’abstraction des connaissances par rapport à leur potentiel de diffusion.

Boisot décrit quatre types de savoir :

  • Public : codifié et diffusé, tel que les journaux
  • Propriétaire : codifié et non diffusé, tel que les brevets
  • Personnel : non codifié et non diffusé, tel que les biographies
  • Bon sens : non codifié et diffusé

Ce modèle est généralement représenté par un cube à trois dimensions :

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Le cercle au centre du cube représente le cycle d’apprentissage. On retrouve ici la spiral du savoir dont parlait Nonaka.

Cynefin

Cynefin est avant tout un modèle “créateur de sens” en opposition à un modèle de catégorisation. La différence se situe dans le fait qu’un modèle de catégorisation est antérieur aux données à traiter ce qui permet un traitement rapide des données mais qui survolera les différences les plus subtiles, en faisant un modèle d’exploitation et non d’exploration de données.

Ce modèle est basé sur trois systèmes de base : Ordonné, Complexe et Chaotique. Il ajoute un autre système appelé Désordre et fait la distinction entre deux types de systèmes ordonnés : Simple et Compliqué.

Cynefin

Le modèle définit chaque système selon trois critères, à savoir la relation entre cause et effet, le mode de prise de décision et les pratiques qui en résultent :

Système Simple

C’est un système ordonné où les relations entre cause et effet existent, sont prévisibles et peuvent se répéter, il regroupe  ce qui est connu. Ces relations sont évidentes pour n’importe qui, d’où une prise de décision en SCR (Sentir – Catégoriser – Répondre). De ce modèle naissent les Best Practices.

Système Compliqué

C’est également un système ordonné où les relations entre cause et effet existent mais ne sont pas évidentes, il regroupe ce qui peut être connu. On demandera donc l’intervention d’experts, ce qui implique une prise de décision en SAR (Sentir – Analyser – Répondre). De ce modèle naissent les Good Practices. Ces pratiques se différencient des Best Practices dans le sens où l’on reconnait que plusieurs solutions existent pour un même problème et qu’il pourrait être dangereux de se limiter à une seule.

Système Complexe

Au sein de ce système, les relations entre cause et effet ne sont transparentes qu’en rétrospective, et de manière imprévisible avec des résultats émergents, il regroupe ce qui n’est pas prévisible. La prise de décision se fera de manière scientifique en PSR (Sonder – Sentir – Répondre) et débouchera sur des pratiques émergentes, c’est-à-dire de nouvelles façons de faire les choses (souvent en combinant des solutions existantes).

Système Chaotique

C’est un système dans lequel aucune relation entre cause et effet ne peut être déterminée. Ce système a besoin d’être stabilisé, d’où un mode de prise de décision en ASR (Agir – Sentir – Répondre).  Il en découlera des solutions totalement nouvelles et inédites.

Désordre

Au centre du modèle se trouve le désordre où nous nous plaçons la plupart du temps. Selon le contexte, il faudra analyser et agir différemment. N’ayant pas d’information sur le type de système en face duquel nous nous trouvons, il faudra se fier à ses préférences et à son expérience pour prendre des décisions.

Frontière entre Simple et Chaotique

Plus on identifie les choses comme simples, plus on se déplace vers la zone de confort qui se situe à la frontière entre simple et chaotique jusqu’à tomber dans le chaos, c’est-à-dire en situation de crise. Snowden indique qu’il faut donc essayer de se restreindre à rester au sein de systèmes situés entre “compliqués” et “complexes” et à n’aller vers des systèmes “simples” que sporadiquement, ces derniers étant vulnérables aux changements rapides et généralement catastrophiques.

Conclusion

Le framework Cynefin est un outil d’analyse et de prise de décision. Il est utilisé depuis de nombreuses années en architecture informatique, en aide à la prise de décision et en gestion du savoir.

Ce framework vise avant tout à orienter le choix d’un outil ou d’une méthodologie adaptée au besoin. Il est capable de reconnaître les différences entre les types de système et propose de nouvelles approches quant à la prise de décision au sein d’environnements socialement complexes.

De nos jours, les entreprises sont des organismes complexes en constante interaction avec d’autres systèmes. En tant que telles, elles sont imprévisibles et les plus infimes changements peuvent avoir de grandes répercussions. C’est pourquoi il est important de comprendre le fonctionnement des organisations au sein desquelles nous voulons implémenter des changements et notamment faire la transition vers l’agilité, cela grâce à des outils tels que le framework Cynefin.

Pour en savoir plus

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COMMENTAIRES 1 commentaire

  1. Pierre Neis dit :

    Excellent article.

    Je me permets d’ajouter certains détails:
    – la zone de désordre n’est pas une zone dans laquelle nous nous trouvons. En fait, celle-ci permet de différencier le désordre du chaos, comme le zéro dans les nombres.
    – Cynefin, qui signifie “qui sera sera” en gallois, est une matrice de création de scenarii utlisée au préalable dans la gestion de crise.

    L’objectif de ce framework est d’installer une dynamique pour augmenter le champs des possibilités de création issus de la dynamique “complexe”. En fait, la force de celui-ci est de comprendre comment fonctionne l’autogestion supporter par l’agilité.
    Par ex. pour Scrum: l’objectif de Sprint se doit être simple pour obtenir l’adhésion de l’équipe de livraison. Une partie du Planning est chaotique (apports individuels) et l’entierté du Sprint est complexe (pull system et autogestion); la revue et la rétrospective sont compliquée pour valider le résultat du Sprint. Le PSI quand à lui, pour être donne, est simple.

    Cynefin explique que la nature est en mouvement au sein du framework et que seul le blocage dans une des 4 zones est un danger pour la dynamique.

    Pierre

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