Intermédiaire
Mise en confrontation des méthodes Agiles et du Kanban

Le paradoxe Kanban

Mise en confrontation des méthodes agiles et du Kanban
Certains auraient dernièrement laissé entendre que Kanban ne serait pas si agile qu’on le dit…

Hérésie !!!” a-t-on immédiatement envie de crier, brandissant bien haut une pile de post-it…

Mais d’où a bien pu leur venir cette idée ? Y aurait-il une once de vérité dans tout cela ? C’est ce que nous allons tenter d’élucider au cours de cet article.

Petits rappels de mémoire

Avant d’entrer dans le vif de ce sujet on ne peut plus sensible, voici un petit rafraichissement de mémoire sur l’Agile, son manifeste et sur les origines de la méthodologie Kanban.

Le manifeste Agile

Le manifeste Agile est un texte qui fut rédigé en février 2001 par 17 spécialistes du développement logiciel, suite à la mise en commun de leurs méthodes respectives. Ils considéraient en effet que les méthodes dites “classiques” (tels que le cycle en V) n’étaient pas adaptées aux évolutions rapides des entreprises, et que les méthodes dites “adaptatives” (telles que RUP, Scrum, DSDM, …) étaient une, si ce n’est “la”, bonne solution.
Ce manifeste met ainsi en avant 4 valeurs principales :

  • les individus et leurs interactions priment sur les processus et les outils
  • un logiciel qui fonctionne prime sur une documentation exhaustive
  • la collaboration avec le client prime sur une négociation contractuelle
  • l’adaptation au changement prime sur le suivi d’un plan

De ces valeurs découlent 12 principes sous-jacents définissant ainsi une philosophie agile. Cette notion de “philosophie” est très importante : il n’est ici décrit aucun processus, rituel ou outil, mais bien un état d’esprit !

La méthode Kanban

Le Kanban est un terme japonais 看板 signifiant “panneau”. On doit la base du système Kanban à Taiichi Ohno, qui le mit en place au sein des usines Toyota, afin d’améliorer la gestion des flux, en s’inspirant du fonctionnement des supermarchés américains (ou comment savoir prendre du recul en regardant loin pour mieux avancer). Son objectif est d’avoir une livraison en “Just-In-Time”, sans pour autant surcharger les équipes de travail. Pour y parvenir, l’idée est d’offrir une visualisation du flux de travail à tous les niveaux de l’équipe, permettant ainsi de pouvoir mieux anticiper les risques de blocage et/ou de sous-activité. Les éléments de travail sont donc représentés sous forme de cartes que l’on déplace sur un tableau suivant la phase de travail courante.

De ce processus industriel, David Anderson a tiré une méthodologie applicable à l’informatique, elle aussi nommée Kanban. Elle est d’ailleurs souvent appelée méthode “post-it” pour l’utilisation de ce support pour matérialiser les tâches ; il est toutefois à noter qu’il existe aussi de nombreuses versions de Kanban dématérialisées (et gratuites).

Vers une transformation agile : le modèle de Schneider

Pour commencer, voici une petite digression dont vous êtes le héros : “Vous vous trouvez parachuté au sein d’une ville inconnue. Heureusement vous avez un plan avec vous, et sur celui-ci se trouve pointé votre objectif. Oui, mais voilà, vous n’avez aucune idée d’où vous vous trouvez sur ce (maudit) plan…” Plutôt difficile de s’engager dans la bonne direction, n’est-ce pas ? Et bien il en va de même pour une entreprise que l’on souhaite faire évoluer vers une culture Agile : si on ne sait pas où l’on se trouve, il sera difficile de se mettre sur les bons rails… et c’est là qu’intervient le modèle de Schneider !

Situer la culture d’entreprise de votre société

Le modèle de Schneider propose justement de répondre à cette question, et donc de permettre de situer la culture de l’entreprise. Il distingue ainsi 4 cultures :

  • Collaboration : l’art de travailler ensemble
  • Contrôle : le fait de définir des processus et les suivre à la lettre
  • Développement personnel : le fait de faire monter en compétences les collaborateurs
  • Expertise : le fait d’avoir des processus évolutifs

Pour cela, il situe les points d’intérêt, les valeurs de l’entreprise (ex: créativité / respect de la hiérarchie / …) sur 2 axes :

  • horizontal : “individu” vs. “processus”
  • vertical : “existant” vs. “évolution”

Le modèle de Schneider et ses cultures : développement personnel, collaboration, contrôle, et expertise
Voilà, on a enfin pouvoir définir notre point de départ !
Il est à noter, que la majorité des entreprise actuelles se trouvent ancrées dans la culture du “contrôle“.

Où se situe la culture agile ?

On a donc pu situer notre point de départ… mais au fait, où va-t-on ?
Dans le cas d’une transformation agile, on cherche à faire évoluer la culture actuelle de l’entreprise vers une culture agile (voire l’y conforter, si elle l’est déjà). Mais où se situe la culture agile ? Une étude menée en 2010 par Michael Spayd permet justement d’y apporter une réponse.
Cette étude réalisée auprès d’une 120aine d’intervenants du monde de l’agilité a fait ressortir que l’Agilité se base sur 2 cultures prédominantes :

  • la collaboration
  • le développement personnel

Agile in Schneider

Kanban : et là, c’est le drame

Après cette “courte” introduction, voici enfin venir notre problématique… Que se passe-t-il lorsque l’on place les pratiques et principes fondamentaux de Kanban sur ce graphique ?
Kanban in Schneider
On se rend compte que, d’après le modèle de Schneider, Kanban appartient à la culture du contrôle. Venant d’une méthode issue de l’industrie pour contrôler sa chaine de production au plus juste (rappelez-vous : Toyota), cela parait cohérent. Mais pour une méthodologie dite “Agile”, cela fait tâche… Ses détracteurs auraient-ils donc raison ?
On m’aurait menti ? Ai-je donc une mauvaise carte ?

Esprit agile es-tu là ?

Faisons une pause, et reprenons nos esprits. Je connais des coachs très biens qui me soutiennent que la méthode Kanban fait sans conteste partie des méthodes agiles, la vérité doit donc se trouver ailleurs…

Kanban & esprit agile

Il est ici intéressant de distinguer méthodes agiles et esprit agile ! Les méthodes agiles définissent un ensemble de pratiques, de cérémonies et autres “lignes de conduite” à suivre. L’esprit agile est ce qui permet à ces méthodes de suivre les valeurs du manifeste Agile. De façon plus pragmatique, l’utilisation des outils et processus plébiscités par les méthodes agiles ne vous rend pas agile pour autant. Comme le dit si bien ce vieux dicton : “l’habit ne fait pas le moine”. Et c’est d’ailleurs l’un des pièges dans lequel tombent beaucoup d’organisations essayant d’appliquer une des méthodes agiles : elles “font” de l’Agile, mais elles “ne sont pas” Agiles (ce qui peut malheureusement conduire à l’échec d’un projet qui partait sur une bonne intention). De la même façon, ce n’est pas parce que les pratiques d’une méthodologie s’ancrent dans une culture du contrôle, que cette méthode ne peut pas être Agile ! Le tout est de l’appliquer avec le bon esprit, et c’est en ça que Kanban est bien une méthode agile.
Mais du coup, quel peut bien être l’intérêt d’user de Kanban, alors même que d’autres méthodes agiles non seulement s’appliquent avec un esprit Agile, mais disposent aussi de processus cadrant avec la culture agile ?
Bon, c’est une bien bonne carte. Mais c’est quoi son intérêt vu que j’ai le GPS sur mon smartphone ?

Choisir la méthode Agile s’adaptant le mieux à votre culture d’entreprise !

Comme écrit plus haut, certaines organisations se lançant sur des projets en méthodologie agile n’obtiennent pas les résultats escomptés, entre autres, car elles n’ont pas réussies à acquérir un esprit agile. Il faut dire que changer à la fois ses processus de travail, et sa façon de penser, cela fait beaucoup.
Avant d’aller plus loin, je vais introduire ici deux nouveaux termes japonais :

  • Kaizen 改善 : qui est l’amélioration continue et progressive.
  • Kaikaku 改革 : qui est l’amélioration radicale, le grand bon vers l’inconnu.

Pour reprendre ce dernier terme (Kaikaku), passer à certaines méthodes agiles revient souvent plus à un grand bon vers l’inconnu, qu’au suivi d’un chemin balisé (surtout pour les organisations ancrées dans la culture du contrôle). Ainsi, en termes de conduite du changement, il peut être risqué de faire, d’un coup, passer certaines entreprise à des processus et un esprit complètement différents ! Il sera alors intéressant, après avoir identifié sa propre culture grâce au modèle de Schneider, de choisir la méthode susceptible d’être la plus facilement mise en œuvre.
Choose the good piece...

Il s’agit bien là d’amener une entreprise à changer dans un esprit Kaizen sans chercher à la révolutionner. On évite ainsi un clash des cultures qui pourrait subvenir en imposant une méthode populaire, efficace, mais inadaptée au contexte. Cela tombe bien, car il existe plein de méthodes agiles :

  • Scrum
  • Kanban
  • XP

Et il est même possible de passer à l’Agile sans passer explicitement à une de ces méthodes ! Alors n’hésitez surtout pas à demander conseil à un coach pour réussir au mieux votre transformation agile !
Ouf, finalement, heureusement que j’avais cette carte en main ! Sérieux, c’est quoi ce coin où mon smartphone ne capte pas ?

That’s all folks

Voilà, l’article est fini, vous pouvez retourner à une occupation normale ! Juste au cas où, pour ceux qui voudraient en savoir plus, voilà un peu de lecture :

P.S. : Et rappelez-vous : “Faire de l’Agile” n’est pas “Être Agile…”

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COMMENTAIRES 1 commentaire

  1. […] Le paradoxe Kanban […]

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