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[Agile France 2016] Menaces sur l’équipe projet

logoAgile France est, selon moi, l’un des événements agiles brassant la plus grande diversité de sujets. On y rencontre des personnes issues de domaines professionnels très différents, avec des postes et des attentes très différentes, le tout dans le cadre intimiste et familial de Chalet de la Porte Jaune. Après deux jours passés à découvrir et à échanger, on pense avoir fait le tour des sujets proposés quand soudain… une question. Simple. Courte. Et pourtant, déroutante.

Agissons-nous plus intelligemment que des dindes ?

C’est la question à laquelle David Vaidis, Maître de conférences en psychologie sociale, et Adrien Piquot, Coach Agile chez SOAT, se proposent de répondre lors de leur session Menaces sur l’équipe projet, au cours de laquelle ils mettront en lumière l’importance des processus et des enjeux psychologiques dans le travail en équipe.

Psychologie sociale

Avant d’amorcer la démonstration qui nous permettra de répondre à la question qui nous a tous intrigués, David et Adrien nous font une rapide présentation de la psychologie sociale et de son lien avec l’Agilité.
En 1895, une centaine d’année avant la création de Scrum, la psychologie sociale fait son apparition et se définit comme l’étude du contexte social comme élément déterminant des faits psychologies et de l’impact d’autrui. Quel que soit le niveau de coaching, l’analyse des comportements et des processus des individus est indispensable pour pouvoir apporter de l’amélioration. Et c’est là qu’est notre point de jointure entre la psychologie sociale et l’Agilité. Les deux se focalisent sur les individus et l’environnement dans lequel ils évoluent.

Et la Dinde dans tout ça ?

Pour démontrer l’impact du contexte social sur le comportement, Adrien et David nous présentent ensuite l’expérience de Fox qui a été menée en 1974 avec le fameux volatile. Le premier constat est que, malgré la réticence que nous éprouvons à être comparés à une dinde, nous ne connaissons pas grand-chose de son comportement.

La dinde, comme tout animal, est sujet au phénomène d’empreinte, qui correspond à la marque laissée par un événement ou un autre individu sur le comportement de l’individu en question. De même, la dinde possède des actions et des réactions programmées selon certains stimuli. En l’occurrence, c’est sur l’une de ces action que va se porter l’expérience : l’intérêt pour un dindonneau est stimulé par le son qu’il émet, que l’on considérera comme étant “tchip-tchip“. En effet, un dindonneau ne produisant pas de son sera abandonné, voire attaqué par la dinde.

L’expérience

Pour l’expérience, on a placé une dinde dans une salle vide.
somethings-upLe premier test consiste à placer un dindonneau empaillé dans la salle, accompagné d’un magnétophone répliquant le tchip-tchip, pour observer le comportement de la dinde. Celle-ci réagit en prenant le dindonneau sous son aile.
Pour le deuxième test, le même dindonneau est placé dans la salle, mais cette fois sans magnétophone. Faute de son, la dinde ne reconnait pas le dindonneau et l’attaque.

Adrien nous apprend alors que l’ennemi naturel de la dinde est le putois. Il fallait donc que les chercheurs mettent leur théorie à rude épreuve pour en tester la véracité.

Ainsi, le troisième test consiste à mettre un putois empaillé dans la salle avec la dinde. La réaction programmée étant indéniable, la dinde attaque le putois. Et c’est là que cela devient impressionnant.
Pour le quatrième et dernier test, les chercheurs ont de nouveau placé le putois dans la salle, mais accompagné du magnétophone qui fait tchip-tchip. De la même façon qu’elle l’a fait avec le dindonneau, la dinde place le putois sous son aile.

La conclusion de nos speakeurs est difficile à contredire : nous connaissons mal la dinde, mais ce n’est quand même pas un animal bien malin. Mais connaissons-nous mieux l’humain ?

L’Humain serait-il l’évolution de la dinde ?

Le postulat de départ est que l’Humain présente des comportements dits “socialement programmés”, notamment déterminés par son contexte social. Et parce que les postulats n’attendent que d’être démontrés, Adrien et David nous présente l’expérience de Langer, menée en 1977, avec une photocopieuse.

L’expérience

Pour l’expérience, on a placé une photocopieuse et étudié la réaction de la personne l’utilisant lorsqu’une autre personne se présente en demandant de l’utiliser en premier.

La première étude se focalise sur le taux d’acceptation en cas de demande simple :

Pardon, je n’ai que 5 pages, est-ce que je peux prendre la machine ?

Le taux d’acceptation est du 62%.
On va alors introduire un stimuli, qui devrait déclencher une réaction programmée.

La seconde étude se focalise donc sur le taux d’acceptation en cas de demande motivée :

Pardon, je n’ai que 5 pages, est-ce que je peux prendre la machine, parce que je suis pressé ?

Le taux d’acceptation passe de 62% à 94% !

La troisième et dernière étude porte sur le taux d’acceptation en cas de demande non motivée, à savoir justifiée par une raison sans valeur :

Pardon, je n’ai que 5 pages, est-ce que je peux prendre la machine, parce qu’il faut que je fasse des photocopies ?

On s’attend évidemment tous à ce que le taux d’acceptation chute drastiquement. Et pourtant, il est de 93%.
Surprenant, n’est-ce pas? Il semblerait que, dans cette expérience, le tchip-tchip soit parce que et que nous n’y résistions pas mieux que la dinde.

Après nous avoir démontré que nous agissons finalement comme des dindes, Adrien et David concluent cette première partie par la phrase qui servira de fil rouge à cette présentation :

Nos comportements sont déterminés par le contexte dans lequel nous évoluons, sans même nous en rendre compte.

Vis ma vie de Régis

shareimageAprès ces récits d’expériences amusantes, et quelque peu déroutantes, nos speakeurs nous proposent de vivre une semaine de la vie de Régis, 52 ans, Scrum master, qui travaille avec une équipe de développement composée de Kévin, Stuart et Bob.
Et parce que notre équipe est ambitieuse, elle a un grand projet : rebâtir l’Etoile Noire, en mieux !

Lundi

Le lundi, c’est le jour de la réunion de planification. L’équipe veut se lancer dans la création de la première amélioration de l’Etoile Noire : le canon gauche ! Seulement voilà, Régis a parlé avec le chef, et celui-ci lui a donné un impératif.

Il faut faire le bouclier, parce qu’on en a besoin (tchip-tchip)

Du coup, l’équipe va aussi embarquer le bouclier, ce qui va la conduire à se sur-engager.
Adrien et David profite de ce premier jour pour nous parler de quelques aspects comportementaux qui sont la cause de conséquences généralement désastreuses :

  • Biais d’optimisme : un comportement très classique dans les équipes, qui consiste à considérer que, plus la deadline est éloignée, plus on est optimiste
  • Biais de partage d’informations : c’est une tendance naturelle que l’on retrouve lors d’un échange, qui consiste à ne partager que les informations qui sont déjà connues du groupe et à garder les autres pour soi. Ainsi, de mauvaises décisions peuvent être prises faute de connaissance d’un élément conservé lors du partage.
  • Effet de gel de décision : la prise de décision a un effet presque irrémédiable, d’autant plus si elle a été prise en groupe. En effet, les individus ont tendance à ne pas vouloir revenir sur une décision, même si les résultats sont de pire en pire.
  • Piège abscons ou piège de l’engagement : c’est une situation que nous avons tous déjà vécue. Elle consiste à s’engager dans une direction (prise de décision initiale) et à accumuler les problèmes, sans pour autant tout arrêter, pour ne pas avoir à revenir sur la décision initiale (gel de décision).

KGrHqVjME2HmICP7BNsd9VP4Cg_126__126_0_12David nous propose un exemple très parlant pour mettre en lumière le piège de l’engagement : vous avez un véhicule de 1200€, que vous hésitez à vendre, mais que vous décidez de garder (prise de décision initiale). Vient l’heure du contrôle technique, qui vous coûte 80€. Seulement, en contrôlant votre voiture, le garagiste vous annonce qu’il va falloir changer les pneus, ce qui ajoute 250€ à la facture. Maintenant que vous avez fait le contrôle technique, autant aller au bout, donc vous changez les pneus. Il mentionne aussi que la pompe à eau devra être changée prochainement, ce à quoi vous décidez de remédier immédiatement, pour 400€, et termine en vous annonçant que l’alternateur est fragile, ce qui va vous coûter encore 400€. Vous avez donc dépensé 1130€ pour votre véhicule qui en vaut 1200.
Auriez-vous pris cette décision, si vous aviez su ce qui vous attendait ? Non, évidemment. Mais alors, pourquoi ne pas s’être arrêté?
C’est ainsi que l’on se piège tout seul.

Adrien nous donne un conseil qui pourra servir à chaque fois que vous définirez un engagement : il faut toujours poser des hypothèses et définir un critère d’arrêt, pour éviter de s’arrêter trop tard et à un coût trop important. A garder en mémoire, plus on tarde, plus arrêter les frais coûte cher.

Mardi

Planning-poker-soatLa semaine se poursuit, et le mardi est le jour des estimations et des prédictions, qui arrivent avec leur lot de comportements programmés et problématiques.
Pour ceux qui auraient déjà pratiqué un Planning Poker, ces deux cas vous rappelleront des souvenirs :

  • Le Leader Technique pense que cette tâche est simple, c’est le Leader Technique, il a sûrement raison.
  • Sur les quatre membres de l’équipe, tout le monde a mis 8, tandis que le dernier a mis 2. Il s’excuse rapidement avec un “Je me suis trompé”.

Ces comportements très classiques s’expliquent par les trois notions suivantes :

  • Normalisation : ce phénomène consiste à créer une norme basée sur les expériences passées et à ne pas revenir dessus (“La dernière fois, on avait mis 8, du coup, on va mettre 8“).
  • Conformisme : ce comportement consiste à se conformer à l’opinion de quelqu’un parce que l’on considère qu’il doit avoir raison, quelle que soit notre opinion sur le sujet. (“Le lead tech a dit 8, je m’y conforme“).
  • Persuasion : il existe deux types de traitement de l’information. Le traitement central, long et coûteux, qui nécessite la capacité et la motivation de traiter cette information, puisqu’il nécessite d’y réfléchir par soi-même, et le traitement périphérique, rapide et automatique, qui consiste à se baser sur les règles prédéfinies (l’expert a toujours raison, je fais confiance à Régis, …).

Pour pallier ces comportements, Adrien nous donne quelques astuces opérationnelles :

  • Faire parler le leader technique en dernier. Attention, si les autres personnes ne sont pas en mesure de donner un avis pertinent, les faire parler en premier n’apportera rien de plus que les mettre mal à l’aise.
  • S’assurer que les personnes en charge de l’estimation ont la capacité et la motivation nécessaires
  • Veiller aux biais de partage d’informations et creuser les sujets sur lesquels tout n’a pas été communiqué

Mercredi

Aujourd’hui, Régis a un entretien avec son supérieur hiérarchique. C’est l’occasion d’observer les comportements engendrés par l’induction de pouvoir chez les individus.

David nous parle d’abord des effets du pouvoir sur les inhibitions personnelles. D’après plusieurs études, l’obtention de pouvoir par un individu déclenche plus de liberté dans les comportements ainsi que dans les expressions. On observe une tendance à la séduction, plus de gestuelle ainsi que de prise de risque. De même, on constate que la perspective change : les individus qui ont du pouvoir ont tendance à être centrés sur eux-mêmes et à faire plus d’erreurs que les autres lorsqu’il s’agit d’analyser les émotions d’autres personnes.

Pour appuyer leurs propos, David et Adrien nous parlent de l’expérience de Stanford, que je vous laisserai regarder par vous-mêmes et qui est très parlante en terme de changement de comportement du au pouvoir.

Pour faire le parallèle avec l’Agilité, Adrien s’appuie sur les résultats de l’expérience de Stanford pour justifier qu’il n’y a pas initialement de mauvais individu, mais que de mauvais contextes qui impactent les comportements de façon négative. C’est pourquoi le coaching agile consiste, dans un premier temps, à modifier le contexte, pour qu’il soit bénéfique aux individus.

Jeudi

evil_purple_minion-t2La semaine avance et il est temps de présenter le produit au client. Ca fait maintenant quatre mois que Régis, Bob, Stuart et Kevin travaillent dessus mais… le client manifeste son insatisfaction cinq minutes après le début de la démonstration. C’est la déconfiture dans l’équipe.

Dans ce genre de situation, on peut observer les groupes qui se sont formés de manière bien distincte : les dévs, la MOA, les clients, les testeurs, … Cette séparation, issue d’un comportement automatique qui consiste à essayer de mettre systématiquement les gens dans des cases, génère des processus et des biais que nos speakers se proposent de nous expliquer.

  • Biais de contraste : il s’agit du fait que nous avons tendance à considérer que les individus d’un autre groupe sont plus différents de nous que les individus d’un autre. On aura donc tendance à accentuer les différences inter-groupes et à créer des ruptures plus importantes au niveau des interactions.
  • Biais d’assimilation : lorsque l’on aura catégorisé un groupe d’individus comme appartenant au même ensemble, on aura tendance à attendre d’eux une homogénéité de comportement. Ex : Les Allemands sont froids.
  • Stéréotype : directement lié au biais d’assimilation, on applique un stéréotype sur tous les individus d’un même groupe, sans pour autant que celui-ci soit forcément négatif. Ce mécanisme vise à simplifier notre monde en minimisant la nécessité de jugements individuels.
  • Biais de confirmation : après la première impression/catégorisation, on ne retiendra plus que les informations qui viendront confirmer cette première impression/catégorisation.
  • Prophétie auto-réalisatrice : comme pour le biais de confirmation, on partira d’un stéréotype initial qui définira le comportement que l’on adoptera en présence de l’individu catégorisé. Ce comportement aura un impact sur son propre comportement et viendra confirmer notre stéréotype. On remarque notamment très facilement ce processus lors d’un recrutement : on remarque sur le CV quelque chose qui nous laisse à penser que le candidat sera mauvais, on se comporte avec lui comme s’il était mauvais, ce qui lui donne l’impression d’être mauvais et impacte donc son comportement, venant confirmer notre hypothèse initiale.

David et Adrien termine cette explication en nous présentant le modèle du Continuum de Fiske & Neuberg, qui présente la réaction comportementale à la rencontre avec une nouvelle personne d’une manière qui rappelle beaucoup… la programmation.

Lorsque l’on rencontre une nouvelle personne…

  1. On effectue une catégorisation initiale
    • Si la motivation et les ressources sont engagées, on passe à l’étape 2
    • Sinon, on appliquera un jugement propre à la catégorie dans laquelle on l’a placée
  2. Ensuite, on essaie de confirmer notre catégorisation initiale
    • Si la confirmation est impossible, on passe à l’étape 3
    • Si la confirmation est possible, on appliquera le jugement propre à la catégorie concernée
  3. S’étant trompé de catégorie, on va tenter de recatégoriser la personne
    • Comme pour l’étape 2, si cette recatégorisation est impossible, on passe à l’étape 4
    • En revanche, si la recatégorisation est possible, on appliquera le jugement correspondant
  4. Faute de catégorie à appliquer, on jugera la personne de façon individuelle. C’est l’étape vers laquelle tous les coachs tentent d’amener leurs équipes dans leurs interactions internes/externes.

Vendredi

Le vendredi, c’est bien connu, c’est la rétrospective. Enfin, dans le cas présent, c’est l’heure du règlement de comptes !

Nos speakers nous présentent plusieurs comportements classiques, qui ne manqueront pas de vous rappeler des choses.

  • Explications causales : face à l’échec, on distingue deux comportements différents : si l’échec est celui d’un autre groupe, on aura tendance à les accuser (Ils ont été nuls !). C’est donc une explication interne. Si l’échec est le nôtre, on trouvera une raison qui n’a rien avoir avec le travail du groupe (On n’a pas eu de chance !). Une explication externe, donc.
  • Biais acteur / observateur : en cas de situation insatisfaisante, on a tendance à appliquer sur soi un jugement défensif, qui tendra à accuser un élément externe, tandis qu’on appliquera sur les autres un jugement critique, qui tendra à les mettre directement en cause pour la même situation. Par exemple, on considèrera une personne arrivant souvent en retard comme n’étant pas sérieuse, tandis que si c’était notre cas, nous considérerions que c’est la faute des gamins, des transports ou autre élément externe ne nous mettant pas ne cause.
  • Favoritisme pro-endogroupe : de la même façon que le biais acteur / observateur s’applique au niveau de l’individu, on retrouve le même comportement au niveau du groupe. On favorisera les individus du groupe tandis qu’on jugera de façon plus critique les individus qui n’en font pas partie.
  • Biais attributif : ce comportement consiste à évaluer les individus sur une situation bien particulière, sans prendre en compte le contexte. Ainsi, David et Adrien nous présente une expérience menée en 1977, consistant à un quizz de culture générale composé d’un questionneur, un questionné et un observateur. Après le quizz, dont le résultat est moyen, chaque participant évalue le niveau de culture générale du questionneur et du questionné, et on obtient le résultat suivant :

Capture d’écran 2016-06-20 à 20.29.59

On voit donc que, par exemple, on a tendance à considérer le questionneur comme excellent, alors qu’il ne fait finalement que lire ses cartes, sur lesquelles figurent les questions. De la même façon, l’observateur jugera le questionné comme ayant un niveau de culture générale mauvais, sans prendre en compte le fait qu’on se base uniquement sur quelques questions.

Ce type de comportement peut être transposé sur la perception du Product Owner (questionneur) et des Développeurs (questionnés). En effet, lors d’une Backlog Review, par exemple, le Product Owner apparaîtra comme celui qui sait tout, tandis que les développeurs apparaîtront comme ne sachant rien, pour un observateur ne prenant pas en compte le contexte.

Samedi

Samedi, c’est le weekend, donc Régis fait le bilan de sa semaine de travail… et il faut admettre qu’on en a appris beaucoup sur lui, ainsi que sur les différents comportements programmés qui se déclenchent lors des interactions. La conclusion de David et Adrien est indéniable : on sous-estime la part du contexte dans nos comportements.

La session se conclura sur la même phrase à retenir qu’en fin de première partie :

Nos comportements sont déterminés par le contexte dans lequel nous évoluons, sans même nous en rendre compte.

Conclusion

Si les comportements que nous ont exposés David et Adrien ont été croisés des dizaines de fois par chacun d’entre nous, ils n’en restent pas moins totalement ancrés dans les interactions que l’on vit au quotidien. Que ce soit sur nous-mêmes ou sur les individus qui nous entourent, il suffit d’une courte observation pour détecter quelques-uns des biais présentés, et c’est un élément que je compte garder en tête pour améliorer mon travail auprès des équipes que j’aurai l’occasion d’accompagner.
Un grand merci donc à nos deux speakers pour cette conférence qui s’articulait très bien entre la théorie et les exemples de la vie quotidienne ! Merci aussi à tous les organisateurs de l’Agile France 2016 pour cet événement toujours aussi plaisant.

© SOAT
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